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第一段：引言和概述（200字）。
如何留住员工一直是企业管理中一个重要的课题。员工流失不仅会给企业带来很大的经济损失，还会影响企业的正常运作，甚至对企业的声誉产生不良影响。因此，作为一名优秀的领导，掌握留住员工的方法至关重要。在我担任部门经理的几年时间里，我深刻认识到了几个关键要素，这些要素帮助我成功地留住了大部分员工并建立了一个稳定的团队。
第二段：提供发展机会（200字）。
员工希望在工作中得到成长和发展的机会，这是留住员工的重要因素之一。作为领导，我始终关注员工的职业发展，并提供各种机会让他们能不断提升自己。我会定期与员工进行沟通，了解他们的职业目标和兴趣，并根据这些信息制定个人发展计划。此外，我会鼓励员工参加培训课程和专业研讨会，以提高他们的专业能力。这样做不仅可以满足员工的个人需求，还可以提高他们在工作中的自豪感和归属感，从而增加他们留在公司的意愿。
第三段：提供良好的工作环境（200字）。
员工在一个良好的工作环境中工作更加高效和愉快。作为领导，我会创造一个积极正面的工作氛围，鼓励员工分享和合作。我定期举办团队建设活动，以增进团队之间的信任和凝聚力。此外，我会保持与员工之间的良好沟通，确保他们能充分了解公司的运作和决策，从而减少不必要的猜测和猜测。最重要的是，我会尊重员工的意见和想法，并充分发挥他们的创造力和潜力。这样做可以让员工感受到被重视和认可，从而增强他们对公司的忠诚度和留存愿望。
第四段：提供适当的奖励和认可（200字）。
奖励和认可是激励员工的有效方式之一。作为领导，我会及时给予员工适当的奖励和认可，以赞扬他们的努力和成就。这不仅可以增强他们的自尊心和自信心，也可以鼓励他们继续努力工作。我会与员工进行有针对性的目标设定，通过完成目标来获得奖励和认可。此外，我还会与员工共同制定个人发展计划，并根据实际表现给予晋升和增薪的机会。这样做可以让员工感受到公平和公正，进而增强他们留在企业的意愿。
第五段：建立良好的领导风格（200字）。
领导的风格对员工的留存意愿有着至关重要的影响。作为领导，我采用的是以身作则的方式带领团队。我注重与员工建立良好的关系，与他们保持平等和亲近的沟通方式。我关心员工的工作和生活，并尽力帮助他们解决工作中的问题。我会在工作中给予员工足够的自由和信任，鼓励他们发挥自己的特长和才能。此外，我也会对员工的犯错采取理解和宽容的态度，帮助他们从失误中吸取教训，并给予必要的指导和支持。这样做可以建立良好的领导形象，增加员工对我的信任和尊重，从而增强他们留在团队的意愿。
总结（100字）。
保持员工的心得体会是一项综合性的任务，需要领导善于聆听、关注员工和以身作则。通过提供发展机会、良好的工作环境、适当的奖励和认可以及良好的领导风格，我成功地留住了大部分员工，建立了一个稳定的团队。作为领导，我们要时刻关注员工的需求和关切员工的发展，以此来提高员工的满意度和保留率。
举个例子吧：我曾向一位ceo建议在初期阶段设置15%的期权池。她骨碌碌地转着眼睛,一脸难以置信的表情。我向她解释，这已经是相当保守的数字，要知道，像fred wilson、sam altman这样的美国风险投资家的建议是至少20%，她却以“这又不是在美国”作借口。
我反驳说，她需要和这些美国创业公司竞争，获得最好的员工。要知道，有些ceo愿意为了在纳斯达克上市让出96%的股份给员工和投资者，比如aaron levie。她却坚定地说：这不可能发生在捷克公司。确实，如果她想建立的只是一个捷克公司而不是全球性的创业公司的话，她是对的。
尽管我们有着建立全球性规模的团队的野心，也很难舍弃股权。这是为什么呢?
一些投资者表示，期权池的大小是衡量创业生态系统成熟度的一个很好的标准。硅谷创业者给员工的股份是最高的，而欧洲共同体却是相当保守的。 而且中东欧的创始人在40年社会主义集体所有制的教育下,往往不太能在在分离股权方面看得长远。
除了权衡,对于创始人来说，还有些什么让他们舍弃所爱的股份的理由呢? 那就来说说给员工股份的好处吧：
其一就在于它作为招聘工具的强大吸引力：如果你想成立一个全球性的创业公司，那你也必须雇用具有同样野心的顶尖人才。
这些人进入公司都不是为了高额的工资，他们要的是你的创业公司会做大做强的承诺，是成为百万富翁的可能。
这一承诺在不成熟的创业生态系统前尤为重要，在这个时候，员工可能不完全理解为什么他们想加入一个未经证实的公司而不是高薪的公司。
哪怕只拥有公司的一小部分股份，都会让员工有完全不一样的工作态度，因为这小小的股份在公司成功获利后就会带来巨大的收益。
虽然看起来像是一个相当小的心态变化，但这种被授权的感觉可以是一个巨大的推动力。正确公司文化和动力十足的员工是所有创业公司成功的重要的因素之一。
有时ceo们告诉我：实施员工期权计划后生产率大大提升了。员工不仅需要为偷懒支付更高的机会成本，他们还会为了公司利益的最大化而努力工作，再也不会只挑其感兴趣或是易于解决却毫无价值的工作来做了。
老板员工得正确的沟通
“但我的一些员工不想要公司股份。”另一个ceo反映。确实有这样的可能。不过他们会不感兴趣主要有两个原因，要么就是他们没有长远的眼光，更喜欢现金，要么就是你没有正确的传达员工掌握股权的好处。
制定薪酬方案时，ceo们应该针对不同心态的员工准备多个备选方案：少股份多现金和多股份少现金。
这也反映了不同部门员工的特质：销售团队可能会倾向于更高风险的股份，而工程队则与之截然相反。不过，每个员工都应该有一个基于风险/回报偏好的正确的选择。
我会留意拒绝接受任何股份的员工：其实他们都更偏向于短期性的工作，通常并不可靠，往往都是弊大于利。不过也有可能你没有好好与员工讲清掌握公司股权的优势。
只有你彻底地理解员工股权的概念，才可以用简单的言语进行清晰的解释。在我看来，创业者会犹豫要不要给员工股份的一个主要原因在于缺乏清晰的概念，不了解其成本和收益。
当然，还有一些员工，可能并不看好你公司的发展方向，所以对你给的股份也有些满不在乎的感觉。如果一旦出现这种情况，首先要和这些员工沟通，了解他们是不是有好的建议却没有机会表达，或者是怀才不遇。如果他们是根本不认同你的创业理念，那么基本上可以和这种员工说拜拜了。
企业文化，该如何得到员工的认同至今仍令所有的企业家大伤脑筋。其实，真正让员工忠于你的，不是金钱，也不是升迁，而是认同。
道理很简单：人们对金钱与升迁的欲望是无限的——你能将你的企业给他吗？而任何一家企业的文化都是独一无二、无法模仿的。他认同了你的企业文化， 就很难 再真正接受另一种企业文化。认同的本质又是价值观相融，价值观决定“本性”。唯有建立在价值观认同基础上的忠诚，才是持续且难以改变的，才是一 种发自内心 的精神追随。
你无需拱手出让“江山”，也无须担心他“惦记”你的“江山”，只需你的企业文化能持续地获得他的认同。要赢得核心员工的认同，可考虑从以下三方面 入手。
选择“同道”者
一是通过招聘，遴选“同道中人”。“道不同不相为谋”，通过招聘可从源头筛选出潜在的“易感人群”和“同道者”，为企业文化获得认同打下第一层基 础。 只有企业和员工的价值观“性相近”、“习相投”，才有相互融合的基础，进而也才更容易相互认同。价值观本质上是在各主体的成长过程中缓慢形成的.， 相对固化 于各自的个性之中，正所谓“江山易改，本性难移”。好的招聘过程，一方面能够准确选择潜在的文化认同者，另一方面也能够很好地向这些潜在的文 化认同者进行 初步的价值观灌输与辐射。
地的分支机构 ，进行价值观方面的演讲。这取得了非凡的效果，不仅使ge成为全球最受尊敬的企业之一，也为自己赢得了“世界头号经理人”的殊荣。此外，还 可以搞专题教育、拓 展训练及一系列相关活动，但讲故事是其中最有效的方式之一。通过把企业价值理念故事化及故事理念化，并配合有效宣传，对培养员工的 认同感会起到极好的效果。
三是老员工的言传身教及员工在工作过程中的耳濡目染，都有助于培养员工对企业价值观的认同。企业文化氛围愈浓厚，效果愈明显。
“软硬兼施”促“同化”
一是愿景引导与气氛渲染。愿景，是价值观的形象化与具体化，也是主体行为的长远指向。如果组织愿景能在与员工的交互过程中，纳入员工愿景，并为员 工提供 一套清晰的目标指向系统（包括：物质利益、情感归属、成就欲求等），则将会大大提升员工对企业的认同感。这种指向愈明确、清晰，与员工相关需要 与追求结合得 愈紧密，对员工的吸引力愈强，愈能强化员工的认同感。因为，共同的目标与追求是员工与企业合作的唯一原因，也是维系员工与企业的唯一纽带 .随着时间的推移， 企业愿景会变得愈来愈重要。没有什么比一种清晰的愿景更能吸引人的了，特别是当一个企业正在实践其愿景以实现其目标的时候。如果员 工相信他们所做的事是 值得的，如果他们相信能够通过自己在企业中的工作完成他们值得花费时间和精力去做的事情——他们依靠个人力量无法做成的，那么， 他们就会认同企业，追随企业 目标，积极努力地去行动。
合剂”，可以使员工在不一定轻松但肯定愉快的环境中工作，使团队成员彼此相 互信任和 合作。这种氛围愈是浓烈和长久，其对员工的“粘合”效应就愈强大、愈长久。员工在这种氛围中潜移默化的结果，必定是对企业价值观的持久认同。
二是制度推进与组织保障。就是要设计有利于培养员工认同感的制度与组织形式。由于企业在不同成长阶段上的特点不同，相应的制度与组织设计也应有针 对 性。
初创阶段，是企业文化“基因”的植入阶段，为了保证作为企业文化“基因母板”的创业者价值观成功植入企业机体之中，企业可以实施高集权的“人治” 制 度：组织层次较少，权力高度集中，主要由创业者本人行使监督、管理和控制权，组织内部沟通与协调简单而直接，且以纵向沟通和下行沟通为主，这可以推 进价值观 的“强制性认同”。
成长阶段，企业文化初成体系，一方面价值观的认同仍具有“强制”性质，另一方面也开始通过利益诱使或愿景引导等实现“自愿性认同”。处于这一阶段 的企 业仍需要推行集权制度，不过“人治”色彩应开始趋淡，逐渐取而代之的是逐步规范化的各种规章制度以及相应的职能式组织；内部沟通在纵向沟通与下行 沟通的 基础上，开始逐步增加横向沟通与上行沟通或双向沟通；组织氛围开始产生，企业文化的辐射作用开始发挥。
发展阶段，企业文化逐渐体系化和系统化，其辐射力也逐渐增强，企业价值观被认同的范围与程度也逐渐扩大和提高，被认同的“自愿性”甚于“强制性” .因 而处于此阶段的企业，一方面应趋于采用扁平化和柔性化的组织模式及分权管理模式，以消除组织壁垒；另一方面，应以引导、协调和营造氛围为主，提高 企业文化 的柔性辐射效果。
让魅力“辐射”
没有不好的组织，只有不好的领导；好的领导者是好组织的塑造者。企业家是企业的灵魂，是企业与员工之间的纽带，其价值观又是企业价值观的核心。因 此，与 其说是员工对企业价值观的认同，不如说是员工对企业家价值观的认同。但要让员工认同企业家的价值观，仅靠“权威”这类“硬性要素”是绝对达不到 的。
一则寓言故事告诉我们：一只老鼠爬到佛像头上，看到下面有许多人在向它跪拜，十分得意，以为自己就是神了。一只野猫扑过来要吃掉它。老鼠说：你不 能吃我。 野猫问为什么，老鼠说：我是神，你没看见下面的人都在向我跪拜吗？！野猫冷笑一声：人们向你跪拜，不是因为你，而是因为你所处的位置！权力与 地位不能使人真正 对你心悦诚服。要真正让员工心甘情愿地认同你，要靠你自身的“软性要素”：能力、人格、对员工的关怀等等。于是：
一要凭借卓越的能力让员工心悦诚服。企业家的核心使命是要带领整个企业追求卓越、走向事成则言顺，言顺则名正。企业家惟有具备成大业的能力和潜质 ，并 且也的确取得了一些令人刮目相看的成就，自然能让员工在心悦诚服中言听计从，进而产生由衷的认同感和信任感，觉得追随这样的企业家是有前途的，与 这样的企 业家共事合作是值得的。
达于“令民与上同意，上下同欲者胜”的效果。
三是通过心系员工、共谋福祉的理念与行为而获得员工的拥戴与追随。高尚的人格与卓越的能力如果不能同员工个人的追求与需要联系起来，将最终无法对 员 工形成持续的吸引力。因为，个人需要及实现需要的动机永远都是人们行为的第一动力和指向。凡是同个人需要及其实现没有关系的东西，包括企业家的人格 魅力和 卓越的能力，客观上都不可能持续产生吸引力：如果与员工的个人需要及其实现无关，企业家再超凡的人格魅力最终也只能令员工敬而远之。企业家再卓 越的能力在 员工的眼里也只是企业家个人的事情，并不会引起员工的共鸣及相应的追随与合作行为。因此，心系员工、共谋福祉的理念是企业家获得认同的第一 前提。毕竟，员 工进入企业的主要目的是要借助企业这个平台，通过团队的力量，追求和实现单纯依靠其个人无法实现的目标；也毕竟，企业的成长与发展归根 到底是员工共同努力 的结果。企业家应当辩证看待“个人服从集体，集体服从老板”的“老板”观念，在视员工为合作伙伴的理念下，在关注员工对企业的义务 与责任的同时，也强调企 业对员工的义务和责任。因为，“政之所行，在顺民心；政之所废，在逆民心”。
实际上，企业主体的三个层面：员工（“民”）、企业（“社稷”）及企业家（“君”）正对应孟老夫子提出的“民为贵，社稷次之，君为轻”。这正是企 业赢得员工 认同的要义。不过，从执行的角度看，则企业家是关键。只有企业家真正做到“正心”、“修身”了，其他两个方面就容易理顺了。
为密切相关：
1、清晰的沟通。
当员工感到自己可以畅通无阻的与企业之间就商业目标、实施企划、表现评估以及薪金酬劳。
等问题进行畅通无阻的沟通时，他们才会对企业产生更大的忠诚感。
2、工作满足感。
当员工觉得自己的工作很有意义，并且对工作拥有一定的自豪感时，他们将会提高自己对企。
业的忠诚水平。
3、懂得激励人心的领导管理层。
当企业拥有一个高效率的领导管理层时，或者说当企业的管理层能够让员工觉得企业确实希望留住最好的员工并且能够鼓励员工在工作上取得更大的成就时，员工会更加忠诚于企业。
4、公平有效的表现考核制度。
哲学的话，那么员工的忠诚度也会得到提高。
5、积极的工作环境。
最后，当员工能够在企业中享受到一种安全、健康的工作环境，并且能够享受到企业为其工。
作提供的各种必要工具和便利条件时，他们也会变得更加忠诚。
底增加对企业的忠诚感。
多管齐下。
在中国的企业必须全方面地考虑如何吸引和凝聚人才，并且唤起人才对自己长期的忠诚感，这需要企业建立一个包含所有影响因素的完整体系。
及做到上述五个要求。
要！
人力资源部在招人的过程中会借助各种渠道，如：招聘网站、人才市场、校园招聘、猎头等，为了招到合适的员工经常会花大量的时间与精力，好不容易招到一个合适的人选，没过几天就提出离职，人力资源部“前功尽弃”、“哑巴吃黄莲”，又得重新招人。新员工的流失频率过高，使得招聘的直接和间接成本水涨船高，同时也影响了企业的正常的工作。
新员工进入公司后通常有“二三二原则"，即员工进入公司二个星期、三个月、二年这三个时间段通常是员工流失率最高的时期。二个星期内离职通常是公司在某些方面有欺骗的行为;三个月离职通常是承诺的薪水、福利、机会、职务等没有兑现;二年离职的原因通常是希望有发展的平台，但没有相应的机会。如果企业能够把握这3个时间段将大大降低员工流失率。
那么企业来说，究竟应该如何把握这三个时间段以留住优秀的新进员工呢?笔者根据多年的经验主要从以下四个方面来谈谈，以供诸君参考。
笔者认为，在招聘的过程实际上也是留人的过程，留人从招聘开始。未来的竞争将是人才的竞争，公司在选择人才的同时人才也在选择公司，人力资源部经常会苦恼“我通知20位来应聘为何只来了5位?为何通知3位进入复试1位都没来?"如何留住新员工呢?对于应聘者来说，招聘过程是应聘者认识公司、了解公司的窗口，优秀人才对招聘过程的关注远远超过工作本身，从公司发出招聘信息的那一刻起，他已经在选择是否继续参加面试或加入公司。
面试前：通知面试的时间、地点、联系人要具体。
有一位学员说到他的经历，他应聘一家家纺公司的培训师职位，收到这家公司发来的邮件，只有一句话“请于8号前到我司面试。"学员说，这样的公司我通常不会考虑，因为没有注明应聘具体的时间、地点、联系方式、联系人等，虽然只有一句话，实际在已经表明这家公司规模较小，体制不完善。
除了通知内容具体外，良好的准备是面试成功的前提。如果你的准备失败了，那么就是为了失败准备的。在面试前还应做好以下准备：
。选择专门的会议室
。摆上应聘者的简历，尽量让面试场所放松。
。面试主管名片
。面试记录本
。手机、电话最好不要响，不随意进出面试场所
面试中：面试人员口径要一致，防止应聘者有欺骗感。
一位朋友曾经去一家化妆品公司应聘培训经理的职位，在初试的时候，招聘专员说，公司目前有近300家连锁店，店员几千人，培训经理的工作主要负责公司所有员工的入职培训、在职培训、晋升培训等。进入复试后人力资源部经理来面试，对方说，公司直营店有58家，加盟店有几十家，培训经理不负责培训。他想：两个人说法不一致，连有多少店都数不清楚，而且他们根本就不知道要招什么样的人，感觉有点欺骗的味道，白白浪费时间与精力，早知如此就不来了。
面试后：让应聘者心中有数。
面试结束时，很多面试主管会说，“今天就谈到这里，你回去等消息吧。"到底要等到什么时候呢?一天，一个星期，还是一个月呢?很多时候，面试主管会遇到这样的情况，当通知应聘者再次面试或上班的时，却已经在另外一家公司上班了。在面试结束的时候，应该让应聘者心里有数，比如”三天或二个星期后将会通知下一轮面试。"
千万别以为你的新进员工什么都知道，必须通过有效的方式让他对公司有全面的了解。
如何留住您的新进员工?新进员工培训是新员工了解、知识公司的重要渠道，也是留住新员工“心"的好方法。目前，绝大多数公司并不重视新进员工培训，有的公司已经开始重视新进员工培训却不知从何入手，只是走走过场。成功的新进员工培训可以缩短磨合期，让员工在较短的时间内进入工作角色，并且不断调整状态以适应新的环境。
一个成功新进员工培训可以从以下几个方面入手：
。对行业和公司的业务内容作全面介绍
。公司的产品和服务的`介绍
。公司的文化
。公司历史
。公司的前景及发展方向
。解释公司管理政策及制度
。重点讲解新进员工的待遇，包括薪酬、福利、休假等
在培训方法的选择上有多种形式，如：讲座，团体活动，实地参观，辅助资料等。成功的新进员工培训将大大减少员工的流失率。
当员工进入公司后，在内心中或多或少会产生一些不平衡，情绪不稳定，这时候直线领导可以每隔一段时间与其沟通，帮助新员工正确认识工作环境，解开其困惑与疑问。有效沟通将会让员工感受到人性化的关怀，加深对公司的情感，用感情留住他。
马斯洛的需求层次理论认为，物质需求是人类较低层次的需求，而自我实现是人类最高层次的需求。职业发展是激励、留住员工的有效方法，是自我实现需求的范畴，通过职业生涯规划可以协助员工正确认识自己，了解将要发展的方向，树立长远发展目标。
在员工成长过程中通常会出现两种情况：一、快节奏提升，其缺点是当员工到达职业顶端后，由于不再有发展空间因为失去工作积极性甚至离开公司;二、慢节奏提升，其缺点是员工得不到职业发展上的有效激励，也不能学习到其他岗位的知识。企业应对新入职的员工有计划地安排其走向上一级的岗位，合理安排每次晋升的时间段。
在这一点上，零售巨头沃尔玛的做法值得借鉴。进入沃尔玛的每位员工都会有一个职位级别，每半年其直接主管就会对其进行一次全面的评估，若评估合格，并且经过相应的培训，再经考试测验合格就可以取得晋升资格并享受相应级别的待遇。对于沃尔玛员工来说，确实是一个不错的晋升渠道。
除了晋升之外，工作轮换等其他职业发展方式对员工来说也具有吸引力。很多企业在职位发生空缺时首先想到外部招聘，而忽略了企业内部的人力资源的合理利用。如果对内部招聘不重视，对于优秀的内部员工来说，有职位空缺而没有机会得到，这会大大打击其工作的积极性。此外，外部招聘的新员工要花较长时间熟悉工作环境，因而会导致较高的成本。在公司职位发生空缺时，企业应优先考虑内部晋升，这会让老员工感到公司对其的期望。
留人有道，细节做起，人性化管理，留住新员工的“心”，将大大降低员工的流失率，增进企业竞争力。
员工的重要性我相信大家都知道了吧，员工是企业的力量源泉，没有员工的企业是没有发展的呢，有很多管理者经常在企业管理咨询 中询问我这样的问题，企业管理者在进行日常的企业管理的时候，一定要重视员工管理问题，要有留住员工的能力，可以考虑定期进行企业管理培训等内容，要多关心员工，才能调动员工的工作积极性，企业才能更好的发展。
1、 首先解决人的问题―—把资源用在刀刃上
许多公司的老板以及高级管理人员对人力资源管理科学知之甚少，总以为那是职能部门的事情，不知道人力资源管理与自己的工作职责的关系，不懂得管理的本质就是“带领大家一起去做好自己想做的事情”。事实上，人力资源管理是企业管理者们的共同职责，好的老板一定是好的人事经理。
很多老板宁可花费成百上千万的资源去购买设备，也不愿意为企业内部人才的成长提供必要的资源。而实际上，同样的资源投入，如果用于招聘人才、培养人才的话，投资回报率至少高20倍以上，所以，对于成长期公司老板来说，应该做好三件事情：第一，学习和了解现代人力资源方面的知识，树立正确的用人观念；第二，重视人力资源在成长期过程中的作用；第三，建立基础机制，在人才的招聘、培养和使用上投入适当的资源。
2、 从人治到法治---制定游戏规则
经常听到有人大谈“以人为本”、“人性化管理”，以至于产生很多误解。有人把“人治化管理”当成人性化管理，忽视专业化分工，缺乏职能定位，没有指挥与援权观念，老板或主管可以到处指手划脚，随便指挥。各种协调文件或工作指令没有留下应有的书面化记录，出了问题不知道找谁解决，差错谁也不肯负责。导致公司内部效率低下、管理混乱、士气低落。
真正的人性化管理是什么？人性化管理就是在科学的管理制度下形成的经营机制，保证企业的顺利发展和不断成长，从而维护大多数员工而非某些特殊人员的利益。在此过程中，员工也可以获得职业生涯方面的规划，得到职业理念、职业意识、职业道德、职业技能的培养，提升从业技能以及职业心态，并进一步享受完美的人生。
当然，在制定制度的时候一定要避免通篇“罚、罚、罚”，因为制度本身是告诉员工，哪些该做，哪些不该做，而不仅仅是告诉他们做了以后有什么下场。为此：第一，建立一套适用的管理制度，不用急着考虑完不完善；先解决有没有的问题，再解决好不好的问题。有了这套基础管理制度，你将在处理很多问题的时候避开个人情绪的影响。第二，培训、管理制度的督导执行；第三，及时评估绩效考核 ，并适当激励。
3、 激励——建立公平、公正、具公信力和吸引力的激励制度
制度的贯彻执行除了持续的培训和督导之外，激励是重要的维系因素。没有激的团队，必将导致平庸的业绩和浮躁的人心。
4、 精神物质双管齐下——光画大饼是不够的
员工把老板空口许诺、动辄畅谈美好远景叫做“画大饼”。如何避免“画大饼”，需要在以下三个方法注意：
第三，光要物质也不行，适时展望公司的美好前景，给所有的员工描绘出未来的蓝图，能够起到物质激励所无法替代的作用，特别是能够激起员工们旺盛的斗志。
5.机制是第一生产力——谈钱太俗，谈文化太虚
对于真正意义的人来讲，你光和他谈报酬，他可能认为你这个老板惟利是图，没有做大事业的能力；如果光和他谈文化“画大饼”,他又可能认为你净玩虚的，做人做事不实在，为此，建立一套科学的用人机制——严格意义上来说是建立一套以工作分析、工作评价为核心的规范的人力资源管理制度，是十分必要的。
第一， 必须重视人才的作用，使人力资源管理由公司部门职能转变为企业的一种机制；
第二， 随着公司的发展，应该逐步淡化老板在管理上的强势作用，引导员工自己解决问题，充分发挥团队的力量。
管理者能意识到员工的重要性，这就是很好都要点呢，员工也不想离开公司的，管理者可以根据企业的实际情况制定符合公司的绩效制度等，这样做的好处不光是对员工，这对企业的长期稳定发展也是很有帮助的呢。
据近期的一项网络调查显示，参加调查的1181位hr中，有42.23%的hr认为本公司员工离职最主要的原因是不满公司薪酬待遇。“每个人都说兴趣最重要，这个观点没有错，但是如果在薪资待遇上没有一定的保障，说再多的理论都不实际。”一位资深hr如是说。
在人才流动频繁的今天，什么样的薪酬管理体系 才能让员工满意、让企业留住优秀员工呢？是不是用最高的薪酬，就能吸引到最优秀的员工呢？可现实中我们经常看到很多企业为员工提供的薪资报酬并不比同行业低，事业发展的机会也很多，但是还是有很多员工轻易就被挖了“墙角”或者选择离职；抑或年年加薪再加薪，却仍然摆脱不了员工年年有怨言的困扰？这到底是什么原因造成的呢？企业该如何制定适合自身现状而又相对合理的薪酬管理体系，从而达到持续激励员工的目的呢？本文拟从薪酬设计和实施中阐述几点关键原则和因素。
一、薪酬设计应该遵循的几个原则
以战略为导向的薪酬原则
企业薪酬管理体系的最终目标是：实现企业的战略目标、提升企业的.外部竞争能力、促进内部组织的均衡发展。企业在不同时期有不同的发展战略，薪酬管理体系也要随之而变，使那些有利于企业发展战略实现的因素得到提高，从而使薪酬管理体系在实现企业发展战略方面发挥重要作用。一个卓有成效的薪酬管理体系可能在某段时期非常受管理层的认可和员工的欢迎，或者给公司发展起到重要作用，但是在另一时期同样的薪酬管理体系可能由于外界环境变化、企业发展战略改变、业务需求等一系列改变而失去它的生命力，甚至成为公司发展的包袱和绊脚石。
具有竞争力和公平性的薪酬管理体系
对外具有竞争力的薪酬管理体系必然带来较高的满意度和忠诚度，较高的工作效率、积极的工作态度，与之俱来的还有较低的离职率。反之缺乏市场竞争力的薪酬管理体系，虽然降低了企业的人力资源成本，但是会使企业员工失去工作的热情和主动性，降低工作效率，甚至可能流失核心员工，进而形成不断招聘新员工的同时老员工不断离职的恶性循环，最终导致企业资源的巨大浪费。因此若要保留和吸引人才，企业的薪酬水平应该在所处区域和同行业中具有一定的竞争力。一家美国财富500强公司的人力资源经理表示，他所在公司的薪酬涨幅紧跟其它属于500强中同一梯队公司的水平。他说，“假如我们的薪资高于市场水平，劳动力成本就会承受巨大压力。而据我观察，即使薪资高于平均水平，你的员工离职率也不一定会下降。但如果你的薪酬涨幅比市场水平低，哪怕只低几个百分点，你的离职率也会上升，而且最先离开的还是那些表现最出色的人才。”
对内，薪酬要具有公平性，所谓“不患寡而患不均”，员工之间总免不了相互比较，跟自己同等级比、跟不同等级比，当发觉自己的回报量小于付出量时，便会产生不满和不公平感，有能力的人另谋高就，没有能力的人则留在原岗位。所以离开薪酬内部公平的前提，再多的物质刺激也不能使员工受到激励。
同时我们也必须认识到，薪酬管理体系的竞争力和公平性是相对的，企业要根据自身所处的发展阶段和经济承受能力决定。
构建以绩效为导向 的薪酬管理体系
具有竞争力的薪酬管理体系虽然可以起到吸引人才的作用，但单纯的高薪，并不一定会带来高业绩的回报，反而会给企业带来过高的成本，也实现不了激励的最佳效果。例如有两种薪酬管理体系，一种是一年给员工固定工资100万，但没有任何奖金和激励政策；另一种是没有固定工资，但员工将按照其工作绩效从企业的利润中提成，比如说可以提成1%。如果员工努力时企业的年利润是1个亿，那么我们可以非常容易地算出，员工的实际收入在两种薪酬替下是完全一样的。但是，员工的工作态度和潜力发挥程度却有着很大的差别。
以绩效为导向薪酬管理体系强调员工的工资调整取决于员工个人、部门及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准，强调公平注重工作结果，员工可以从绩效反馈中得到激励或鞭策。
但是并非实施绩效就一定能够达到激励的效果，关键在于企业绩效薪酬管理体系的设计是否科学合理，科学合理的绩效指标和评价体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。如果绩效薪酬管理体系设计不当，负面影响也是相当严重；另外绩效薪酬管理体系设计要覆盖所有员工，不能有的员工有绩效薪酬而有的没有；同时公司制定绩效工资体系时要吸纳一线经理人和员工参与，参与的过程既是一个沟通和培训的过程也是防止“绩效失灵”的过程。
多元化结构的薪酬架构
马斯洛的需求层次论把人的需求分为五个层次，企业在设计薪酬管理体系时，也要根据这种需求层次论，针对不同岗位、不同层次员工的不同需求来设定多元化的薪酬架构。比如对施工一线的工人来说，他不可能是为了事业来公司，所以谈公司的发展前景、管理水平和职业发展规划就是徒劳，对于这类的员工，稳定的工资才是更合适的激励；而对于可以培养成企业核心的项目经理来说，可能更在乎的是职位、股权而非奖金；同样的道理，一个大学刚毕业的新员工，提供一个施展能力的职位，让其充分发挥作用和潜力可能比单纯加薪的激励更为有效。所以好的薪酬架构，一定是考虑员工不同层次的需求，采取灵活多样的方式，让员工增加满意度，在实现企业目标的同时实现员工自身的需要，促进企业的战略目标。
二、薪酬实施中的关键环节
注重薪酬的沟通
好的薪酬管理体系能否起到激励的作用，不仅取决于设计的是否科学合理，还取决于在实施的过程中是否进行了适当的沟通，因为薪酬管理体系只有被员工接受，才能发挥应有的作用，反之如果员工不理解、不清楚、不认同，激励的作用就会大打折扣。现实中，很多的企业为了对薪酬进行保密而不愿与员工进行交流，不仅容易诱发员工对薪酬管理体系是否公平合理的猜疑，还容易造成员工的不满和抱怨，最终导致员工离职，因为员工根本不清楚企业到底支付了多少薪酬，自己在企业成长的空间有多大，到哪个层级会享受何等待遇。而企业呢，又感觉自己已经为员工想了很多，为什么员工不领情呢？这就是忽视了薪酬实施中的沟通工作。
如何与员工沟通，让员工理解和接受公司的薪酬管理体系，一线经理人在此起着举足轻重的“传递”作用，因为他们是员工工作中最直接的管理者，对员工的薪酬激励作用也最重要，他们的一句话可能让企业所有的努力付之东流，也可能让员工更加努力地工作。人力资源部门可与一线经理一起制定简单、浅显易懂而有效的沟通方案，使员工能清晰地理解企业的现状和薪酬管理体系的策略，真正感知到公司在薪酬方面的努力，这种沟通会让员工产生一种归属感，将有助于薪酬管理体系实施的最终效果。
注重做好“软薪酬”
俗话说“留人关键在留心”，要留住员工，关键是要留住他们的心，同理激励员工最好的方式无疑是给予员工尊重和关心，营造尊重人才、重用人才、留住人才的良好环境。这既需要公司良好的企业文化环境，比如营造轻松愉快的工作氛围、为员工开生日会、召开表彰大会、评比最佳员工、组织集体旅游、提供外训机会和职业生涯发展规划等，更需要的是一线经理的身体力行，生活中适时的关心问候，工作中耐心的指导、犯错时一个善意的眼神，都可以给员工带来莫大的满足。据一项研究表明，在没有其他激励方式参与的条件下，管理层仅仅通过提升组织气氛，就能产生30% 的绩效。这些“软薪酬”行为看似微小，却能让员工从情感上接受公司，换取员工最大的满意度，使得工作效率提高，也能使企业走出仅靠工资和加薪再加薪才能激励员工的怪圈。
以上阐述了薪酬管理体系设计和实施过程中需要注意的一些基本问题，诚然任何一种薪酬管理体系都不可能是万能的。不同的企业应根据本企业的战略目标、盈利状况以及人力资源战略和理念，制定适合本企业薪酬管理体系。
在当今高度竞争的职场环境中，拥有优秀的员工是每个企业成功的关键。然而，员工流失一直是企业管理者头疼的问题之一，因此，领导们应该思考如何留住员工，保持他们的忠诚和稳定性。通过我的亲身经历和对各种领导方法的研究，我得出了一些关于如何留住员工的心得体会。
第二段：提供有吸引力的福利。
为员工提供有吸引力的福利是留住他们的重要切入点之一。这不仅包括薪资和奖金，还包括健康保险、带薪休假、福利活动等。作为领导，我们应该在制定福利政策时关注员工的需求和期望，确保福利政策能够满足员工的实际需求，并不断进行调整和改进。此外，我还发现，给予员工发展机会、提供培训和学习机会也是吸引和留住员工的重要方法之一。优秀的员工渴望不断成长和进步，为他们提供成长的平台和机会，将激励他们更加忠诚和投入。
第三段：建立良好的员工关系。
良好的员工关系是留住员工的另一个关键因素。作为领导，我们应该注重与员工的沟通，倾听他们的意见和建议，并及时与他们分享企业的发展和决策。同时，我们还要注意尊重员工的个人空间和权益，不干涉他们的私生活和个人选择，并建立公平和公正的工作环境。此外，鼓励和奖励员工的表现也是建立良好员工关系的重要手段。适时地表达对员工的赞扬和鼓励，将激发他们的工作热情和团队合作精神。
第四段：提供发展机会和晋升路径。
员工渴望在职业生涯中有所成长和进步，因此，作为领导，我们应该提供发展机会和晋升路径，激励员工在自己的岗位上不断努力和学习。我们可以建立一套完整的晋升制度，根据员工的能力和贡献定期进行评估和晋升。此外，我们还可以为员工提供跨部门的工作机会和培训，让他们拓宽视野，提升综合能力。当员工看到自己的发展空间和前途时，他们将更加稳定和忠诚地为企业工作。
第五段：关注员工的工作体验和工作环境。
员工的工作体验和工作环境对于留住他们也至关重要。作为领导，我们应该关注员工的工作满意度和幸福感，积极改善工作环境，创造一个和谐融洽的团队氛围。为了提升员工的工作体验，我们可以引入灵活的工作制度，给予员工更大的工作自主权和决策权。同时，我们还可以提供良好的工作设施和工作条件，避免过度加班和过度工作压力，提升员工的工作生活质量。
结论：
通过我的实践和研究，我深刻认识到领导如何留住员工是一项综合性的任务，需要综合运用福利、关系、发展和工作体验等因素。如果领导能够重视员工的需求和期望，给予他们尊重和关怀，创造良好的工作环境和发展机会，就能够留住优秀的员工，提升企业的竞争力和持续发展。因此，作为领导者，我们应该时刻关注员工的需求和期望，并积极采取措施，留住他们的心。
让每个层级的员工知道，他们的努力会得到公平的酬劳，而且你要信守你的承诺。但是别以为这些就是支票和红利。找到薪酬对他们意味着什么，其他什么事情会影响他们的满意度。如果他们想进步，找到一种给他们机会的方法。如果他们想有更灵活的时间表，来保持工作和生活的平衡，找到一种互惠双方的解决方案。记住，如果他们对他们的共享没感觉到价值，或者没有激励让他们去为你的公司提供他们的努力和想法，他们会继续前进。有很多创意的方法来给他们报酬，这些也值得你的时间和注意力去找到最有力的方法。
鼓励他们冒险。
为你最好的员工制造机会，对现状提问，挑战传统思维，不要害怕斥责去提供新的，疯狂的想法。用鼓励和一些宽容，有能力的员工自然会寻找更好，和更有创意的做事方法。你的目标是鼓励一种“为什么不?”的文化，然后给他们支持去追寻他们的想法。当他们偶尔犯错误，甚至不时失败时，别犹豫把重要任务分配给你的表现好的员工。
认识到他们无尽的能量，给他们施展的空间。
优秀的员工是聪明的，勤勉的，也是充满好奇心的。通常，这意味着他们讨厌例行惯例，渴望新的，有趣的东西去做。他们应付新挑战。利用他们无尽的能量，并且在你的强项上使用他们。给你那些有才华的员工不断提供有趣的任务，这些任务会对你的客户和你的运营产生影响。给他们最复杂的问题，挑战他们去找到解决方案。提供几个指导方针和截止日期，但是别告诉他们做什么，或者如何做。
给他们时间休闲。
不只是孩子们需要时间玩，你的员工也是如此。这可能和推动生产力方面会产生分歧，但是计划玩的时间对你的组织是健康的。当给他们机会远离每天的例行公事时，你的最佳员工可以提出聪明的新点子。鼓励你的最佳员工和你组织里的其他人才建立联系，相信好事情会从自发的玩耍，修修补补和实验中产生。
用榜样来领导。
记住，作为领导，员工对你的一切都关注。你对待每天的挑战，更长期的战略问题，以及在其中每件事的方法都会被你的组织所关注。优秀员工和一个能提供建议、职业指导、关系和激励模式的导师一起工作，会感觉受益。设立一个好的，一致的榜样，你的优秀员工会不断超越你的最高期望。不知道你是如何对待你的优秀员工的?他们在你的公司感觉到价值，满足感和成就感了吗?如果没有的话，你要留意他们的动向了。
留住人才的绝招。
留住人才的经验和方法。
智慧：用“特别待遇”留住人才。
智慧：留住人才别做“五四三”老板。
6.作为hr如何面试hr。
如何“活”的更好。
如何受宠。
如何快速提升。
如何谈加薪。
如何留住员工是每个领导者都面临的挑战。一个稳定和忠诚的团队对于一个组织的成功至关重要。在我过去的工作经验中，我发现领导者在留住员工方面有许多有效的策略。在本文中，我将分享我对于如何留住员工的心得体会。
第一段：建立积极的工作环境。
一个积极的工作环境是留住员工的关键之一。作为领导者，我们应该创造一个员工感到受尊重和赞赏的环境。这可以通过鼓励员工参与决策、提供良好的工作条件和薪酬福利来实现。此外，我们还应该及时反馈员工的表现，并提供支持和培训机会，以帮助他们不断成长和发展。
第二段：提供职业发展机会。
一个有前途的职业发展机会对员工的留存率有着重要的影响。作为领导者，我们应该为员工设定明确的职业发展目标，并提供培训和学习机会，以帮助他们实现这些目标。此外，我们还可以鼓励员工参与项目和跨部门的合作，以增加他们的工作经验和技能。
第三段：建立良好的沟通机制。
良好的沟通是一个组织内部保持积极氛围的关键。作为领导者，我们应该积极与员工交流，包括听取他们的意见和反馈。开放的沟通渠道可以帮助我们更好地了解员工的需求和关切，并及时解决问题。此外，我们还可以定期组织团队会议和座谈会，以促进员工之间、员工和领导之间的沟通与交流。
第四段：认可和奖励员工的贡献。
认可和奖励是激励员工继续努力的重要方法。作为领导者，我们应该及时地认可和感谢员工的工作表现。这可以通过口头表扬、奖励计划和晋升机会来实现。此外，我们还可以组织一些团队建设活动和庆祝活动，以增强员工之间的凝聚力和归属感。
第五段：建立强大的团队文化。
强大的团队文化是员工留存的关键所在。作为领导者，我们应该建立和推广一种积极向上的团队文化，鼓励员工相互合作、分享知识和经验。此外，我们还可以促进员工之间的交流和互动，组织一些团队活动和培训课程，以增强团队的凝聚力和合作精神。
总结：通过建立积极的工作环境、提供职业发展机会、建立良好的沟通机制、认可和奖励员工的贡献，以及建立强大的团队文化，领导者可以有效地留住员工。一个稳定和忠诚的团队对于组织的成功至关重要。作为领导者，我们应该不断努力，为员工创造一个有吸引力的工作环境，以保持员工的忠诚和投入。
很多公司领导往往面临这样一个问题，公司想留的员工偏偏要走，公司不想留的员工又偏偏不走，其实这是一个很不容易解决的两难问题。
时值年底，让我们来讨论一下对于大部分管理者来说头疼的问题：如何让你的团队稳定而积极地前进，防止流失率增高的现象。
实际上，我们应该看到，人才发展有四个步骤：选、训、用、留必须有一个主心骨，很多主管往往忽略了这点，造成行为的后果与预定的发展方向偏离。详细地说，在每个步骤上都应该有目标和着重点。
在这四个步骤开始之前，必须明确的是它们要紧紧围绕公司的发展策略而进行。我们在为客户服务一开始，就要着手了解对在未来1～3年内的目的是什么，围绕该目的的策略是什么。然后，在“选”上，我们也应该根据该策略进行。比如说客户明年要在蒙古开拓业务，如果你现在选的人都是业务能力很强的人，但他对蒙古并不了解，选择这样的人只能是失误，甚至造成公司贻误发展良机。
在“训”上，我们仍要围绕公司的发展策略。我们要考察公司的员工是否具备这样的条件、不具备的话有多少差距、有多大的可能来弥补和提升等，然后再确定培训流程。这样的目的是保证培训具有针对性，并保证培训后公司能够很好地执行。
而所谓的“用”，就是要明确公司需要在什么时候派谁在什么地方做什么事情，这就更离不开公司的发展策略。否则，就会造成公司发展与其目标偏离，甚至在某些方面南辕北辙。
最后一个环节是“留”，它的核心是要选定关键人才并留下来。很多公司领导往往面临这样一个问题，公司想留的员工偏偏要走，公司不想留的员工又偏偏不走，其实这是一个很不容易解决的两难问题。而我们的任务就是帮助客户如何留住想留的人才。要知道，单靠加薪并不能解决问题，还有价值认同、个人情感、公司氛围等无形因素，而这并不是一个短期行为。
最近我们发表了新的调研白皮书，发现改善业绩的一个最重要驱动力就是用来招聘、留住、发展和奖励员工的可靠策略。我们确定6个人力资源项目能够帮助增大业务营业额。
第一，招聘和雇佣几乎所有(94%)实施人力资源项目的制造工厂都认为他们的雇佣和招聘项目比较或者说非常有效。在筛选和评估方面的投资能留住员工，同时带来更高的生产力和品质。卓越人力资源工厂的平均年度员工流动率为2%，远远低于其他工厂的6%。
第二，绩效管理调查的工厂中有86%拥有绩效管理系统，包括清楚的目标、专注和不断的反馈。没有使用绩效管理系统的工厂存在风险：员工追求个人的提高目标或根本没有全员的绩效目标。
[6个hr项目留住人才]。
有时候经理人会口头承诺丰厚的年终奖以期激励员工，当承诺无法兑现，或是分配不当时，问题就会出现。将年终调薪和发放奖金当做单纯的激励手段不是明智的做法。管理大师弗雷德里克。赫茨伯格认为金钱并不是真正能驱动员工追求成功的因素。
而不公平或者不适当的金钱激励则会带来反效果。斯坦福大学商学院组织行为学教授杰弗里。普费弗发现，人们大多认为个人奖励通常取决于与上司关系的好坏，而非工作业绩。提供个人奖励并不一定会改善绩效，反而可能破坏团队协作。
成熟的企业通常会把年底调薪和发放奖金的事宜清楚写入劳动合同中。员工非常清楚在怎样的前提下，可以调薪或获得奖金以及金额的多寡。不过，前提是必须要有公平的评估体系。飞利浦公司在发放年终奖时，由公司总经理、副总经理和财务部、人力资源部等几个核心部门的经理负责评估。评估过程包括员工自评，主管评价，以及部门经理和人力资源部的沟通，最后由经理评估委员综合各方意见做出最后评定。这种做法意在尽量避免人为因素的影响，保证结果的公平。
用细节打动人。
关注细节能帮助hr达到事半功倍的目的。在调薪和发放奖金时，如果能够注意时间、方式和合理避税等问题，就很容易获得员工认可。
有时候，企业发放了丰厚的年终奖，员工却抱怨连连，
为什么?因为奖金虽丰厚，税金也不少。例如，按照中国颁布的《关于调整个人取得全年一次性奖金等计算征收个人所得税方法问题的通知》规定的新计算方法，当纳税人取得的全年一次性奖金超过同档税率临界点时，就会出现了企业支出奖金总额增加，而个人取得的实际收入反而减少的现象。为了企业省事儿而没有帮助员工合理避税，会让员工感到企业并不那么关心员工的利益得失。
时间也是个问题。调薪最好是能在1月生效，因为这通常关系到下一年员工年终双薪或是奖金的评定问题。发奖金也不要踩着点儿，一定要在春节假期前两天才发，或者是没有固定发放时间。如果这样，那一整个月里，员工想的通常会是“什么时候才发奖金”的问题，而不是工作。
员工忠诚度高是日本企业的特点。他们的领导人，如松下幸之助，非常善于表达对员工的体贴。比如，记得员工的生日，并亲手送上礼物等。在年终奖的发放上，日本企业的做法也非常贴心。除了以3至6个月的薪水作为年终奖，企业还会在年底或第二年中给员工家属发放奖金，以感谢他们对于员工工作的支持。“拉拢”员工家属的好处在于，如果员工想跳槽，至少家人会是有力的阻力。
ibm的体贴在于区别对待。在ibm，员工年终奖金与公司业绩和个人绩效挂钩，但是不同等级的员工，两者的比例不同。高级员工的年终奖，风险性收入比例较大，而基层员工的年终奖的评定则更注重个人绩效。
公平、细致和贴心的方案，能够帮助企业与员工建立互相信任的关系。这种关系一旦建立起来，形成“同舟共济”的氛围，即使是企业遇到困难无法在年底调薪或发奖金，员工也能够接受。怡安咨询顾问公司(aonconsulting)的“忠诚度研究所”高级副总裁及主任大卫。斯奈德认为，建立信任关系之后，员工会在工作中寻找更多其他意义，他们“更关注的是，工作到何种程度才能够满足自己内心的需要，比如家庭和社会价值”。
x，现任x有限公司综合部经理。多年来，她始终关爱残疾职工，积极投身各项社会公益活动，受到残疾人朋友的欢迎和喜爱。
作为近千人公司的人力资源主管，她在编制企业用工计划时，都给残疾人留足岗位。每年都超比例录用残疾人职工x名以上，x年来共招录残疾人职工x多名。
目前，公司在岗残疾职工x多名，分布在生产、管理一线岗位，书写着他们自强不息的人生。在她的`努力和坚持下，公司连续多年残疾职工占比超规定标准x%。
她要求各分厂和部门坚决不能出现歧视排斥残疾职工的现象，积极为他们创造良好的工作环境。所有残疾职工福利待遇与普通职工相当，月工资达x多元。x名工作实绩出色的残疾职工经考核进入管理岗位，月收入超过x元。
许多残疾职工刚进企业时，难免出现适应能力较差，心里存在障碍的现象。他就主动深入各个分厂，仔细查看每个残疾职工的残疾情况、工作状态和心里变化。同时要求各工厂负责同志明确专人负责残疾职工管理服务工作，帮助他们解决工作生活中的实际困难，定期与他们沟通交流、谈心谈话，激发自信、自强和自我挑战的勇气。
关心关爱残疾职工，重在给他们提供基本的生活保障。她主持制订了公司残疾人权益保障制度，在与普通职工同工同酬的基础上，为所有残疾员工全额缴纳了各类社会保险。公司还制定了临时救助措施，对家庭生活困难的残疾职工，采取定期走访和年终慰问的方式，予以关爱，加以扶持。
在生活中，每当x遇到残疾人，不管老人小孩，她都会给予适当的资助或帮助。有一次，在上班途中，她看到一名失去双腿的残疾老人用双手撑地，拖着一辆三轮车沿路捡破烂，车子翻了没法动弹。她主动上前，帮助老人扶起三轮车，捡起散落在地的废旧物品。当她得知老人家里有一个视力残疾的老伴和一个肢体残疾的儿子的时候，主动询问家庭住址，下班后带上干净的旧衣物和x元现金前去探望。
她还提出帮助老人的儿子推荐一个合适的工作。由于其行动不便，x托熟人帮忙在他家附近的一个企业安排上班，从那以后这个特殊的家庭有了一份相对稳定的收入。几年来，她关心帮助了近x名残疾人。x年x月，x被x县政府残疾人工作委员会表彰为扶残助残先进个人。
其次，建立有效的企业管理制度和制定公平、公正、公开的绩效管理办法。建立有效的企业管理制度和绩效管理是现代企业管理中的一种重要的手段，良好的制度和管理办法是增加工人的积极性，提高整个组织的运行效率。管理过程中尽量少使用处罚性措施，多采用表扬性激励，使员工有受尊重的感觉。同时，建立有效的人才培育机制，不断提高管理水平，敢于放权于优秀的人才自主去发挥能力，为他们发展创造好的环境，增加自身吸引力。在现代管理的过程中，没有与之职位相符的权力，管理可谓是一句空话。现实中的管理问题往往是因为权力没有下放，或下放的权力得不到保障，就造成了这些优秀人才和管理人员的工作难以开展，会受到挫折和排斥，在心情和工作的热情上也会受到打击。
再次，建立有效的人力资源管理体系，确保员工职业规划得以实现。一个企业必须拥有一支专业的人力资源管理和员工培训队伍，建立一套完整的人力资源管理体系，并根据经营发展战略和企业实际要求来实施人力资源的招聘、培训、晋升等工作，通过专业的人力资源管理方法对各个岗位工作进行分析，明确每个岗位的职责、权力与工作标准，并合理设计员工招聘、考核录用和培训等计划，通过科学设计、综合平衡，可避免苦乐不均和员工工作压力过于繁重，有助于提高员工留任率。同时，帮助员工制定职业生涯计划，即帮助员工通过自身知识与技能实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯。使员工在了解自己的技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使员工所长与公司发展所需一致，使员工有明确的发展方向。如果我们能了解员工的个人职业规划，并努力使之达成目标，就必然使员工产生成就感，自然也不会离开让他能伸展才华的企业，企业也会因为员工的聪明才智使之获得更大收益。
然后，树立企业自身企业文化，培养企业文化凝聚力。企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。出色的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力是其它吸引物所无法比拟的，因为它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。
不同的企业应根据自己的情况，采取不同的方式来控制员工的流失，但无论采取什么方式，都应注意“留人先留心”。当今，心理学已广泛运用于企业人力资源管理，且颇有成效，也说明了这一点。只有真心尊重关心员工，体察员工的实际需求和心理方向，帮助他们成长进步，给他们营造一种发挥自身才能的环境，企业自然就能留住人才，从而在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。
目前正值医药行业的寒冬季节，人才流动也正是各大药企hr最为忙碌头疼的时期，人力测评、绩效考核、人事调整、变动，医药企业中变化最多、最为动荡当属销售部门。可谓：“年年岁岁花相似，岁岁年年人不同”销售人员的天职就是完成任务、创造效益！正因为如此，每个营销人员每一年都有一个非常清晰的销售目标，hr也会对每一个销售人员以年度为单元签订目标责任书，当然也会在每年年终进行严格的考评，决定去留。
任何药企在发展过程中，都会受到企业内部及外部因素的影响和制约，只有科学、合理地处理好各因素之间的关系，企业才能不断产生向前发展的动力。药企发展中要定期进行人力资源诊断，可以帮助高层决策者随时了解企业的运作情况，并根据出现的不良状况随时进行调整和处理，这样使药企始终保持高速发展。
目前笔者也曾为多家药企做过深入交流探讨：有国内知名的医药上市公司、销售逾十几个亿的大型国有药企、也有在某个品类市场做的风生水起的民营药企、还有远近闻名的家族式私有药企。几乎所有的医药企业的高管都对我们提出一个共性问题和突出性的矛盾：销售团队老化、人员结构不合理、公司人才溃乏、好员工留不往、优秀员工不好招、猎头介绍过来的人才往往眼高手低、不好用。目前药企人力资源管理突出问题：
有合适的人在车上的话，那么如何激励和管理他们就不再是问题。如果车上坐的是不合适的人，无论你的产品再优秀、销售模式再先进，激励和管理都会无济于事，无法做到上下同欲者胜！
（3）、缺乏淘汰：这种现象多出现在大型国有企业或大型上市公司，销售团队组建十几年时间，地区经理以上销售管理人员的平均年龄在四十岁以上，人员结构稳定性较强，有丰富的实地经验、良好的地政关系和人脉关系、拥有多年渠道资源和终端资源。由于销售模式固定、销售相对可控性强，销售手段和模式较为单一、地区经理早已轻车熟路，因为无科学的绩效考核、优胜劣汰。干好干差一个样、大多数经理在现有职务上游哉优哉。下属优秀员工因无提升机会，士气低落、停滞不前、队伍没有太多的活力。
（4）结构不合理：各个药企的组织架构根据各个情况而定，在众多的民营药企和私营药企中，部门设置相对简单，但由于产品多、销售方式灵活多样。一个人往往要分管多方面的工作、而且产品销售之间也多有交叉。往往一个主力品种，既有自营模式又有招商模式。一人多能往往造成了人员配置、管理权限、利益分配诸多方面的矛盾和冲突。
（5）无长效激励机制：药企人员流动率相对快速消费品、通讯行业、it行业要低得多，正因为相对较低的人员流动率使许多药企都忽视了对骨干人才的长效激励。因无长效激励政策使许多优秀员工对药企缺乏安全感和归属感。该药企也只能成为该优秀员工职业生涯中暂时停留一个驿站。
一网友给我留言：公司招来一批新普工，车间主任怕这批普工学徒期结束后就离职，因此而耽误生产，用什么样的办法才能最大限度留住员工?作为制造企业，基层员工最多，是企业的主体，有些制造企业虽有订单，但苦于没人无法生产，如何留住员工成了企业迫切需要解决的问题。有些企业通过拖延、扣发工资达到留人的目的，这是非常不可取的，留人要留心，这是我一贯的主张。如何留住基层员工，首先要搞清楚员工在乎什么，如果员工在乎的企业都做到了，我想员工离开的可能性就会小很多。
有句话说得好：你把员工当人看，员工会像牛马一样干活，你不把员工当人看，员工会把自己当人看。要想留住基层员工，首先必须尊重员工，尊重员工的工作价值。有些企业的基层管理者高高在上，独断专行，主观判断，随意批评员工，一天到晚脸上没笑容，好像员工欠他钱似的。如果基层管理者不尊重员工，要想留住员工，犹如登天。据相关资料统计，员工离职60%是直属主管的原因。尊重员工就给员工一份微笑，尊重员工就多多征求员工的意见，尊重员工就多肯定员工的工作，尊重员工就多发现员工的优点并加以运用。在我看来，要想留住员工，必须从尊重员工开始。
有些企业很想留住员工，但为了节约成本，拼命压低员工的工资，有些企业根据订好的单价计算工资，当看到员工工资太高，心里就不舒服，非得想方设法降下来，可以试想，这样的企业是绝对留不住员工的。我一直主张，高工资是留住员工的最好手段，也是企业降低成本最有效的办法。企业实行高工资，就能吸引优秀人才。工资低，员工会炒企业，工资高，企业则有用人主动权。如果员工的工资不与时间、职务挂钩，而是与员工创造的价值相挂钩，员工的工资高，则企业的利润就会高。尤其在“招工难”时代，低工资的企业肯定是无保障的。高工资是开源，建立规范化的薪酬体系，让员工的付出与收入成正比，则是节流。19，当时美国工人平均工资为每日二至三美元，福特公司为了解决“招工难”，实施每日五美元工资。通过高工资措施，不但解决了“招工难”，还增加了企业利润。福特公司的做法值得借鉴。
留人的办法很多，如增加工资、建立培训制度、外出旅游、丰富员工业余活动、内部晋升、给员工发展平台等，但在我看来，留人之道更重要，留人之道必须了解人心人性，一要尊重员工，二要给足票子。
案例1：李放是某知名外企的市场部经理，负责公司三条主要产品线及市场推广工作。他的下属中有下面几个员工：a员工主管笔记本电脑产品，b员工主管pc产品，c员工主管工作站、显示器等其它产品。由于a员工业务能力很强，一直表现出色，已连续两年超额完成任务，并拿到了相应的超额奖金。李放对他非常放心，给予充分的授权，放手让a自己去发展业务。b员工能力较差，经常有客户和内部其它部门(销售部、技术部)向李放投诉他的工作。b员工感觉压力很大，经常加班到深夜，更没有时间去市场一线看。c员工能力和表现则都一般。为了完成各条产品线的销售指标，李放把80%以上的经历都花在了b和c身上，经常和b、c开会研究疑难问题，并帮助他们处理好与其它部门的关系。就这样一年下来，虽然很辛苦，b、c产品线的任务也勉强完成了，李放感到很欣慰。但是风云突变，a员工连续休了15天的假(攒了两年的假期)，回来后向李放递交了辞职报告，虽然李放再三挽留，但a员工还是离开了。
授权还是忽视。
a员工当时对人事部解释离职的原因是个人的兴趣与发展。六个月后，在一次偶遇后的推杯换盏中，a才对李放和盘托出了自己当时的想法。虽然业务上驾轻就熟、得心应手，但a慢慢开始觉得缺乏挑战，索然无味，虚度时光，没有进步。而且领导(李放)从来都不找自己开会，似乎并不重视自己的工作;领导(李放)整天与b和c混在一起，似乎并不喜欢自己。有几次想找领导谈谈，但看见领导那么忙，也就作罢了;有几次想要领导涨工资，但看到公司整体业绩那么差，没好意思说出口。当猎头公司介绍一个更有前景的网络公司的同等职位，工资又高出30%时，“就好像贫苦农民遇到了解放军，没犹豫就跟着走了”。
在经理心里的“授权”，在员工眼中是忽视;在经理心里的满意，在员工眼中是疏远。令人不解，发人深思。
李放的问题在于：没有留意优秀员工的心理变化。当a的工作能力和意愿都处于颠峰状态时，充分授权放手是对的。但是，高潮会退去，兴奋转抑制。当员工工作热情降低时，领导的重心就要从“授权”转成“激励”了。
加薪、提职或者赋予员工更大的责任是常见的激励方法。但是当公司整体业绩不好时，可用的资源却十分有限。这时候，可以多使用一些精神激励的方法，例如：让他在公司(部门)会上作经验介绍、公开的表扬、记功、奖励证书等等。让员工觉得公平、受重视，也是一种激励。
案例2：若干年前，某知名国企为了让自己的新产品迅速占领市场，将经营部工作两年以上的销售员全部“撒向”全国各地。公司给这些销售员每人50万元资金，到各地创建分公司。一年之内，成立了24家分公司，这些销售员就成了各分公司的“老总”。新“老总”们得到总部充分的信任与授权，自然是受宠若惊，八仙过海、各显神通，一年后就有一半以上的分公司销售额超过千万，其中n、g分公司销售额超过5千万。年底总公司给予这两个分公司总经理巨额的奖金，鼓励其它分公司向他们学习、放手一博，并加大了销售奖金提成的力度。这样又过了一年多，总公司发现各分公司虽然销售额增长很快，但是收上来的钱却很少，而且很多应收帐款说不清楚。比如总公司向g城市某报社催要100万欠款，对方说已经给了你们60万了。问分公司当事人，说记不清了。查对票据，发现一团糟，没有头绪。于是总公司开始整顿各地的财务、物流(仓库)、销售。要求分公司(及销售员)每天提供详细的客户拜访资料和相关数据，但大部分人以没有时间、影响业务为名不予执行。公司资金周转开始紧张。为了把应收款收上来，公司又颁布实施应收款制度，对新签合同即时收回款项的给予奖励;对一年以前的老合同，收回拖欠的也有奖励。这一制度收效甚微，因为在销售员们看来，签新合同拿提成比追欠款要容易得多。后来又发现，n公司总经理浑水摸鱼，私设小金库，坐收坐支，截流收款给自己买车，还倒卖其它公司的产品。公司杀一儆百，开除了n公司总经理。但第二天，n公司总经理就在附近开了一家新公司，带走了近一半的客户。
授权还是放纵。
在上面的案例中，我们看到：适当的物质激励是必要的，但如果“激励”过度，就会对其它管理“控制”手段形成阻碍;适当授权对于快速大面积开拓新市场是有效的，但如果制度跟不上来，不能对分公司和销售员进行有效的“控制”，当员工的自觉和“忠诚”逐渐丧失时，“授权”就变成了“放纵”。
“授权”应该是有范围和层次的。根据员工的“能力”和“忠诚”度的不同，对不同的事情可以选择不同的授权层次：
1.调查权：对事情进行调查的权力。
2.推荐权：对事情的决定提出各种方案并推荐其中的一种选择。
3.决定后上报批准：对事情具有决定权，但是需要报上级做最后的检查。此种方式可以不需要上报各种选择方案，只报结果即可。
4.行动并且通知上司：对事情进行决定并有实施权。然后，再上报决定和实施状况。
5.行动而不必通知上司：对事情有绝对的决定和实施权。
这五种层次的权力的使用与员工的个人能力有关。授予了权力而能力不足的话，权力的作用就不能充分发挥。而能力有余而权力不足则会影响员工能力的发挥。如果有“能力”，又有权利，但是缺乏“忠诚”，则容易导致权力的误用和腐败。
对分支机构有效控制方法包括审计、矩阵式管理、资源集中管理等;对销售员有效控制方法包括企业文化向心力、团队活动、例会、走动式管理、抽查巡检等，这里不再一一详述。“能力”是“授权”的基础。“能力”这根橡皮绳越长，管理的重心越要靠近“授权”。但“授权”的层次如何、是否给予足够的授权还要考虑其它两个因素：“意愿”和“忠诚”这两根橡皮绳是否足够长。
如果不顾及员工的“意愿”，“授权”可能被视为“忽视”或“推脱责任”。当员工工作热情降低时，“意愿”这根橡皮绳太短，领导的重心就要从“授权”转成“激励”了。
如果不考虑员工的“忠诚”，“授权”可能变成了“放纵”。当员工的自觉性和职业道德丧失时，“忠诚”这根橡皮绳太短，领导的重心就要从“授权”转成“控制”了。
把握好“授权”、“激励”、“控制”三力的平衡，才能用好人才，留住人才。问题是如何才能做到三力平衡呢?关键就是时刻留心观察核心人才“意愿”和“忠诚”的变化。
一个人的“意愿”变化是有信号的，例如：
外表信号：萎靡不振、衣冠不整、脾气改变、容易动怒、丧失幽默感、丧失对周围事物的兴趣等。
行为信号：不再参加集体活动、不按时提交工作报告、工作报告敷衍了事、长时间休假等等。很少吸烟的人成了烟鬼，很少喝酒的人成了酒鬼;或者十年烟鬼开始戒烟，十年酒鬼开始戒酒等等。
捕捉“忠诚”度变化信号就更加难一些。常见的信号有：小事勤汇报，大事不汇报;拉帮结派，玩弄权术，排除异己;不汇报销售机会，不提供客户资料，阻挠它人接触重要客户;多套财务报表，有意把简单的事情复杂化，把水搅浑;注重表面文章，隆重接待领导来访等等。
精神分析的创始人弗洛依德曾经讲过这样一个故事：一对双胞胎姐妹跟着妈妈到海边散步，天气很凉，一个大浪伴着海风向岸边袭来，母亲下意识地顺手将右边的妹妹拉到怀里，用衣服护住。让他想不到的是，另一边的姐姐却受到极大的精神刺激，嫉恨在心。从此，姐姐总觉得母亲更袒护妹妹，最后发展到因神经障碍而杀死妹妹的地步。
时刻留心观察、掌握员工的心理状态变化，是职业经理人的基本功。根据人才“意愿”和“忠诚”的变化，调整“授权”、“激励”、“控制”三力的平衡，才是用好人才、留住人才的关键。
[hr怎样留住人才？]。
单位员工是组织的中坚力量，他们的发展和忠诚度对组织的长期持续发展至关重要。然而，随着社会竞争的激烈化，各种优秀员工竞相离职的现象也愈发普遍。在这样的背景下，有效地留住单位员工成为了组织重要的任务。本文将探讨一些留住单位员工的方法和策略。
第二段：提供有竞争力的薪酬福利。
薪酬福利是留住单位员工的重要因素之一。单位应提供具有竞争力的薪酬水平，确保员工的工资与市场相匹配。此外，单位还应提供有吸引力的福利制度，如医疗保险、年终奖金、弹性工作时间等，以满足员工的基本需求。
第三段：提供良好的职业发展机会。
单位员工希望在职业发展方面得到机会。因此，单位应提供丰富多样的培训课程，以提升员工的专业技能和知识水平。此外，单位还应制定明确的晋升制度和发展路径，为员工提供晋升的机会和渠道。这样，员工就能感受到单位对他们职业发展的关注，并愿意长期留在组织中。
第四段：营造良好的工作氛围和团队文化。
一个良好的工作氛围和团队文化对于留住单位员工至关重要。单位应积极营造一个友好、和谐、互助的工作环境，提倡沟通和反馈，并为员工打造一个相互支持和信任的团队文化。这样，员工在工作中感到舒适和愉快，与团队形成良好的互动关系，更有凝聚力和认同感。
第五段：关注员工的个人需求和发展。
最后，单位还应关注员工的个人需求和发展。这包括灵活的工作安排，以满足员工个人生活的需要和平衡工作与生活。此外，单位还应定期进行员工满意度调查，了解员工对工作的期望和意见，以便及时调整和改进。单位还可以提供员工辅导和心理疏导服务，关心员工的身心健康。
结论：
留住单位员工是组织长期发展的关键。通过提供竞争力的薪酬福利，良好的职业发展机会，积极的工作环境和团队文化，以及关注员工个人需求和发展，单位可以有效地留住员工，提高员工忠诚度，增加组织的竞争力。为此，单位应制定出一套完善的留住员工的策略和措施，并不断地优化和改进，以适应不断变化的市场环境和员工需求。
企业留不住优秀员工，这是一个普遍的问题。任何一个企业都会发生这种现象，如何规避这种不良现象的发生，这是我们所有企业老总和人力资源管理者所要探讨和深思的问题。首先，我们来思考一下产生人才流失的根本原因：
l、工作职责不清晰、任务重薪酬少。
多数企业存在超时或超强度劳动问题，无论是管理岗位还是技术性岗位，往往加班没有按《劳动法》相关标准计发加班工资，特别是管理人员，企业往往规定他们手机必须24小时开机，随叫随到。其次是现在很多企业员工，特别是管理人员，要求他们“身兼数职”，一人管多事，其管理范围交叉，幅度过大。因此，造成职责设计缺乏科学依据，分配不合理，界定不清晰，人为地加大了工作强度，久而久之，员工身体、思想难以承受必然会选择离开。
2、制度不严明，处罚不洽当，员工心理压力大。
在现实企业管理过程中，频频出现老总“一言堂”和老总的话就是制度的现象，缺乏有效的制度管理。老总的态度决定员工的工作激情，全体员工的工作态度完全随着老总的情绪变化而变化，失去主动性和创造力。无一种合理化的奖惩机制和制度，往往好的方面不奖，坏的方面出现惩扣现象。缺乏制度的企业处罚是随机的，有些制度健全的企业，其制度条款往往也是处罚多于奖励。当然，适当的处罚有利于保证工作质量和效率，但处罚过多则效果其反。据相关研究表明：当员工思想一直处在高度紧张、压力较大的环境下工作，其工作质量和效率反而低于正常水平。员工长期处在这种环境和压力下，心情不愉快，思想包袱过大，久而久之就会选择离开。
3、员工职业生涯规划难以实现。
一般来说，一个员工应聘到一个单位工作，最初的动机是获得较高的薪金。但其工作一旦稳定后，就会考虑到个人的发展机会和前途问题。现实工作中，每位员工都自觉或不自觉地都想从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁，都想从简单工作向复杂工作过渡等等一系列的自身职业发展规划。如果当员工发现在企业难以或无法实现其职业规划时，他就可能会选择到更适合自己发展的企业去。现在企业管理过程中，轮岗意识的缺乏让一些员工很少有机会在不同岗位上工作，发挥自己的能力，找到更能发挥特长的岗位;也少有机会从低到高逐级上升，缺少晋升的机会。时间久了，员工失工作的激情和动力，丧失了对本职工作的信心，也会放弃其工作岗位，跳槽到其它企业。
4、企业前景不明朗或内部管理混乱。
企业在发展过程中，因技术、资金、人力等因素，造成企业经济环境不稳定，发展目标不明确。企业内部管理混乱、工作职责不清晰、缺乏基本的管理制度，导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合企业的要求，即使努力工作，也难以获得认可。因此，造成员工对企业失去信心，感觉企业没有发展前途，没有安全感。这样的员工往往在企业里不会工作太久就会离开。
5、优秀员工在企业得不到重用。
企业的发展离不开人，更离不开那些优秀的人才。而那些靠自己的聪明才智和勤奋努力打下江山的老总们，还不愿意接受先进的市场运作模式和创新的管理方法，更不愿意接受那些有着先进管理理念和敢于创新的管理人才或员工。他们往往把重要岗位和职务让给自己的亲属和有利益关系的员工，让那些优秀的员工在一般性或无利害关系的岗位上工作或任职。哪怕这些员工再优秀、再出色，老板也不器重他，不给他权利，他的能力得不到发挥，还是只能机械的做事。时间一长，这些优秀的员工深知在这样的企业里肯定不会有多大的作为，自然会选择离开。
除了上述原因，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高，人文关怀体现不到位等因素都会不同程度地导致员工跳槽。要想留住人才，必须给人才一个合理的价值定位，一个广阔的发展空间，同时要注意引导人才把个人的发展目标与企业发展战略融合起来。要想留住人才，必须信任人才、尊重人才、提供人才成长的舞台，承认人才的价值，充分授权于人才，用发展和福利待遇留住人才，充分调动人才的工作热情。要想留住人才，必须立足于企业内部的科学管理，应重新审视企业的管理理念，营造有吸引力的企业环境，才能从根本上解决问题。
同时，要想留住人才，还需注意以下几个方面：
首先，确立“以人为本”的管理理念。树立“以人为本”思想，尊重员工需求，关心员工成长和发展，重视员工的主体性和参与性，一个企业有了合格的员工，才会有好的发展，也才会有好的利润，员工应是第一位的。这种人本理念应贯彻在管理各环节，从员工招聘、培训、工作设计、薪酬福利制度、职业生涯管理到激励体系，都应考虑员工的需要和收益。同时，用心关心他们及其家属的生、老、病、死，让员工体会到家的温暖和关怀，解决他们的后顾之忧。员工在这里工作有了激情，有了动力，企业的效益自然就会上来。企业的“以人为本”管理理念不断升华，必然是关心培养了员工，也发展了企业，真正实现个人与企业的“双赢”。
其次，建立有效的企业管理制度和制定公平、公正、公开的绩效管理办法。建立有效的企业管理制度和绩效管理是现代企业管理中的一种重要的手段，良好的制度和管理办法是增加工人的积极性，提高整个组织的运行效率。管理过程中尽量少使用处罚性措施，多采用表扬性激励，使员工有受尊重的感觉。同时，建立有效的人才培育机制，不断提高管理水平，敢于放权于优秀的人才自主去发挥能力，为他们发展创造好的环境，增加自身吸引力。在现代管理的过程中，没有与之职位相符的权力，管理可谓是一句空话。现实中的管理问题往往是因为权力没有下放，或下放的权力得不到保障，就造成了这些优秀人才和管理人员的工作难以开展，会受到挫折和排斥，在心情和工作的热情上也会受到打击。
再次，建立有效的人力资源管理体系，确保员工职业规划得以实现。一个企业必须拥有一支专业的人力资源管理和员工培训队伍，建立一套完整的人力资源管理体系，并根据经营发展战略和企业实际要求来实施人力资源的招聘、培训、晋升等工作，通过专业的人力资源管理方法对各个岗位工作进行分析，明确每个岗位的职责、权力与工作标准，并合理设计员工招聘、考核录用和培训等计划，通过科学设计、综合平衡，可避免苦乐不均和员工工作压力过于繁重，有助于提高员工留任率。同时，帮助员工制定职业生涯计划，即帮助员工通过自身知识与技能实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯。使员工在了解自己的技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使员工所长与公司发展所需一致，使员工有明确的发展方向。如果我们能了解员工的个人职业规划，并努力使之达成目标，就必然使员工产生成就感，自然也不会离开让他能伸展才华的企业，企业也会因为员工的聪明才智使之获得更大收益。
然后，树立企业自身企业文化，培养企业文化凝聚力。企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。出色的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力是其它吸引物所无法比拟的，因为它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。
不同的企业应根据自己的情况，采取不同的方式来控制员工的流失，但()无论采取什么方式，都应注意“留人先留心”。当今，心理学已广泛运用于企业人力资源管理，且颇有成效，也说明了这一点。只有真心尊重关心员工，体察员工的实际需求和心理方向，帮助他们成长进步，给他们营造一种发挥自身才能的环境，企业自然就能留住人才，从而在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。
英才网联人力资源专家认为，核心员工是企业的命脉，是企业在激烈竞争中立于不败之地的关键因素，同时也是企业经过千挑万选才揽入怀中的“宝贝”。对企业而言，核心人才的跳槽，无疑会给企业的正常运作带来巨大影响，同时也是一种资源损失。当面临核心人才跳槽，公司要“以情留人”拉近彼此的距离，深入了解员工离职的真正原因，从根源上解决问题，突出企业的竞争优势，让跳槽者对企业的未来充满希望，从而有可能挽回将要离职的核心员工。
招聘：合适or优秀。
职业生涯规划：企业常青树。
英才网联人力资源专家强调，企业招聘到合适的人才之后，要紧密关注核心人才，重视与员工沟通，及时了解他们的职业发展要求，帮助其做好职业生涯规划，让他们看到自己的发展空间和机会。同时，也要让员工分享企业的成功，让核心人才与企业共同成长。“为了更好地留住核心人才，要提供核心员工不断的充电和学习机会，满足他们成长的需要。作为一种激励手段的培训，企业要提供给员工带薪学习的机会，以提高员工的素质和工作的积极性，便于更好地为企业服务。”英才网联人力资源专家说。
薪酬福利：员工价值“体温计”
薪酬福利是否具有竞争力，也是企业在市场中能否留住核心人才的关键因素。英才网联人力资源专家表示，薪酬是一个人价值的体现，核心人才的使用价值和市场价值都比较高，同时他们也很清楚自己的市场价值，提供符合核心人才的具有竞争力的薪酬，有利于企业的长远发展。
“根据20/80原则，企业80%的利润是有20%的核心人才贡献的，在利润的分享上也要坚持这一原则，使得多劳多得，少劳少得，不劳不得，做到公平、公正。同时企业可以尝试对核心人才采用年薪制，分配一定的期权或股权，增强员工的归属感。”英才网联人力资源专家表示。
竞争机制：制度or“情”
面对激烈的市场竞争，一些企业将外界的竞争转化为企业内部的竞争，制定非常严格的公司制度，给员工造成非常大的心理压力，员工天天想的不是如何做好工作，而是如何不违反公司的种种规章制度，形成非常紧张的工作气氛，这样不利于核心员工的正常发挥。
针对以上情况，英才网联人力资源专家表示，在中国的现有国情下，公司制度一定要体现人性化，体现“情”字，在保证公司正常运转的前提下，要尽量给员工提供轻松的工作环境，只有给人才营造和谐宽松的工作环境，让他们保持舒畅的心情，调动自己的工作积极性，才能为公司创造更大的价值，才能使企业长盛不衰。